受當前教育考試制度的影響教輔圖書已經成為學生的剛性需求。尤其是近年來，隨著新課標“一綱多本”、中高考區(qū)域化命題的實施各出版企業(yè)搶占教鋪圖書市場的競爭達到白熱化。在出版產業(yè)領域殘酷的競爭對渠道建設提出了新的要求，成為了牽一發(fā)而動全身的關注焦點。  

一、傳統(tǒng)的銷售模式：代理制 

20世紀90年代，大部分教輔圖書是通過代理商渠道發(fā)行的。即出版企業(yè)新書上市的方式是.尋找網(wǎng)點覆蓋面廣的省會級圖書批發(fā)商進行代銷具體做法是：出版企業(yè)在每個省選擇一家優(yōu)秀的代理經銷商授權在其行銷區(qū)域內分銷，其中不乏當時業(yè)內人士熟知的民營教輔圖書“一聯(lián)體”和“二聯(lián)體”。這種代理制的一大特點就是由出版企業(yè)承擔全部的銷售風險.代理商可以將銷售不動的產品全部退回并且費用全由上游出版企業(yè)承擔，固款期長達半1年至一年不等。

然而，教輔圖書“高定價低折扣”現(xiàn)象的出現(xiàn)打破了市場原有的折扣體系傳統(tǒng)的省級代理銷售模式長期存在的問題也浮出水面。一方面出版企業(yè)難以有效地控制圖書銷售渠道，因為和終端客戶的距離太遠，無法及時準確地掌握市場需求和變化等動態(tài)信息影響了后續(xù)運作決策的準確性；另一方面，由于代理商壟斷銷售渠道和客戶信息，在不斷追求利益最大化，又面對眾多產品，一些代理商誠信度直線下降。單一的銷售渠道“移情別戀”導致出版企業(yè)或是“吐血”，或是“斷臂”，損失在所難免。另外，代理商在技術提升、細化工作方面動力不足，壓價、退貨、拖欠款、壞賬、庫存劇增等一系列難題讓出版企業(yè)頭痛心焦。 

教輔圖書發(fā)行傳統(tǒng)渠道出現(xiàn)的這種困境，必然會導致運行機制與發(fā)展模式的改變，出版企業(yè)開始嘗試開發(fā)二、三線市場，從而拓寬銷售渠道。

二、構建扁平化銷售渠道

從2001年新課標實施開始教輔圖書市場出現(xiàn)了顯著的變化。從外卡部環(huán)境來說因為教輔圖書市場一直是買方市場，盡管代理商面對出版企業(yè)占據(jù)強勢地位，但面對日益成熟起來的終端使用者代理商又處于劣勢因而教輔圖書代理商的利潤空間被逐層削減從內部環(huán)境看生產過剩、產品同質化、管理粗放行業(yè)經營者責任心與誠信缺失等內在因素，導致書業(yè)迎來了真正意義上的“冬天”。出版社意識到必須牢牢掌握讀者的需求不斷完善產品提高讀者滿意度。因而，出版企業(yè)急需加強對渠道的控制，隨時掌握教輔圖書市場的需求和銷售狀況。渠道扁平化的探索實際上是對“冬天”的一種突圍的嘗試與努力。 

“渠道扁平化要求企業(yè)最大限度地向消費終端靠近，即一種產品從生產企業(yè)到消費者的整條供應鏈條中沒有其他中間環(huán)節(jié)的理想銷售模式。”對圖書發(fā)行而言，渠道扁平化只能體現(xiàn)為盡量減少流通環(huán)節(jié)最大限度地減少把商品出售（傳遞）給最終消費者的銷售層級。 

由傳統(tǒng)的“金字塔”式的高聳結構逐漸趨向于扁平化結構，使渠道變短、網(wǎng)點增多更直接地接觸消費者的反饋，增加了出版企業(yè)對教輔圖書銷售渠道的控制力。過去每一個省都有一個代理商中間環(huán)節(jié)過多對出版企業(yè)來說，產品從生產到讀者要經過省、市、縣等幾級代理現(xiàn)在實行渠道扁平化，距離縮短、層級減少，更直接地接觸二、三級市場，實行銷售重心下沉，由此來實現(xiàn)成本優(yōu)勢，加快產品流、現(xiàn)金流、信息流的流動，防止存貨積壓迅速收回資金投入再生產；對經銷商來說，通過向物流和增值服務的戰(zhàn)略轉移，可以應對直銷和電子商務的挑戰(zhàn)，成為新市場條件下不可替代的角色.對終端用戶來說產品價格的下降和購買的便捷，無疑對他們有很大的吸引力。所以渠道扁平化銷售的形成有其深刻的內在原因。 

扁平化的渠道結構因其明顯的優(yōu)勢而異軍突起，一時間遍地開花。出版企業(yè)與大量地市級的教輔圖書批發(fā)商直接開展業(yè)務合作，如當前幾大民營教輔圖書公司中的陜西萬象思維公司在全國一些地市級市場直接開店，從而擴大銷售；江蘇春雨文化公司更是最早將經銷網(wǎng)點扁平到地市級；龍門書局與天鴻書業(yè)的合作在全國范圍建立“龍門天鴻書業(yè)專營店”；高教社在各地市成立的“藍色暢想園”等，均取得驕人的成績。 

渠道扁平化的實施可以說使出版企業(yè)走出了難挨的冬天，迎來了春天。出版企業(yè)在終端與消費者直接溝通，做好售前、售中、售后服務了解消費者的真實需求和市場真實信息，最終做到真正占有市場建立品牌。渠道扁平化通過對終端的精耕細作進而有效地掌控市場，從而有利于管理經銷商，同時也從根本上改變了傳統(tǒng)代理制的被動局面，對經銷商的駕馭能力大大地提高了。

在這里，以遼寧師范大學出版社《2011中考必備》（遼寧版）銷售為例加以闡述該書過去銷售重點只是在沈陽和大連，其他地區(qū)不主發(fā)，2008年以前，每年銷售在10000套左右。2009年該社開始實行渠道扁平化策略，先后在鞍山、撫順、鐵嶺、朝陽、阜新、營口、葫蘆島、盤錦等地建立地市級銷售網(wǎng)點，銷量陡增，年銷售碼洋是以前的二三倍，渠道扁平化收到了立竿見影的效果。于是，該社以遼寧模式為例，逐漸向全國推廣，目前已初見成效。

三、渠道扁平化對出版企業(yè)提出新的要求

目前來看，渠道扁平化既是適應教輔圖書市場發(fā)展的需求，也是出版企業(yè)生存和發(fā)展的必然決擇。

當然，渠道扁平化并非只是簡單地減少中間環(huán)節(jié)而是出版企業(yè)對原有的渠道系統(tǒng)進行優(yōu)化剔除其中沒有增值的環(huán)節(jié)，使渠道系統(tǒng)從供應鏈向價值鏈轉化，從而在教輔圖書市場中贏得一席之地。實施這種渠道扁平化銷售出版企業(yè)應該注意解決以下幾個問題：

1.建立健全的銷售渠道

渠道扁平化要求最大限度地向消費終端靠近，需要建設大量細而密的網(wǎng)點。對大部分出版企業(yè)而言，一方面新興渠道所占市場份額比重較小，另一方面渠道扁平化在實踐中面臨很多變數(shù)，比如面對中小城市強大的一“地頭蛇”時，前景并不明朗。面向全國或區(qū)域較大的市場全面開花，也是一個漫長的過程。根據(jù)遼師大社多年的經驗，可以采取漸進式渠道扁平化這一溫和的做法，如果這一問題能夠得到很好解決也可以看作是出版企業(yè)不斷擴張的黃金時代。 

2.選擇成熟的終端客戶 

出版企業(yè)一旦選擇渠道扁平化銷售策略，就要積極尋找二、三線市場講信譽、有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻�。但是在實際操作中，我們常常會遇到兩難情況：（1）欲發(fā)展客戶信譽度很好，但銷量一般；（2）欲發(fā)展客戶信譽度一般，但銷量較大。在這種情況下，筆者認為應該選揮信譽度好，對上游產品感興趣雖然銷量一般但可以重點扶植的客戶。因為新建渠道一旦倒閉，出版企業(yè)將蒙受損失。這就要求出版企業(yè)獨具慧眼，選揮那些正在不斷創(chuàng)造并努力提高自己價值的增值經銷商，并針對其建立科學的管理體系進行風險防范。 

3.提高自身管理水平

根據(jù)巴克林的渠道總成本理論，渠道結構設計要達到的目標是渠道總成本最低。渠道扁平化削減了壟斷銷售帶來的利潤，同時由于渠道變寬，業(yè)態(tài)多樣化增加了渠道管理的難度，沒有強大的管理信息系統(tǒng)、先進的自動化物流配送系統(tǒng)、完善的服務體系及專業(yè)的分銷經驗，是無法實現(xiàn)渠道扁平化銷售的。 

同時，管理成本也在明顯上升，出版企業(yè)需要更多資金進行初期投資和支付大量的運營費用，出版企業(yè)要自掏腰包組建新的營銷渠道，如將大量資金投入終端，或者用來培養(yǎng)專門的賣場管理人才，使出版企業(yè)開支劇增。針對以上問題，筆者認為出版企業(yè)可以嘗試以下做法：（1）建立中間物流，加大調貨力度。出版企業(yè)可以按地域劃分幾個大區(qū)，如東北、西北、華中、華東、西南等，在每個區(qū)域一級市場上尋找一家信譽度好、執(zhí)行力強的客戶，新書上市前可通過協(xié)商或給予一定獎勵方式讓這一客戶超額備貨，同時適當控制對二、三級市場鋪貨數(shù)量，二、三級市場客戶一旦有定數(shù)缺貨，出版企業(yè)可以就近從事前所選擇客戶中進行調貨，這樣既節(jié)省時間，又減少發(fā)貨費用。（2）加強對業(yè)務員的培訓，提高業(yè)務員責任心。對于出版企業(yè)再版圖書或長銷書，出版企業(yè)應組織業(yè)務員對上述圖書的年銷售周期進行總結分析根據(jù)每種圖書的月銷售量制出銷售曲線圖，業(yè)務員根據(jù)銷售曲線圖把握好銷售淡旺季，在銷售旺季每周都要對客戶庫存進行跟蹤，并做好記錄，合理地進行發(fā)貨、備貨。這其中關鍵是業(yè)務員要有一定的責任心，找出銷售規(guī)律，有針對性地開展工作。 

4.把握流程，做好分工

盡管摒棄了代理制，走向渠道扁平化，但細致的市場分工仍是全球經濟的核心。出版企業(yè)畢竟沒有三頭六臂，這就需要將比較優(yōu)勢的核心環(huán)節(jié)牢牢地掌控在自己的手中，然后將一些技術含量相對較低的非核心環(huán)節(jié)交給經銷商去操作，尤其重要的是管理好實物流、所有權流、現(xiàn)金流和市場信息流。 

來源：《出版發(fā)行研究》